Es una paradoja: conforme crecen nuestros conocimientos y nuestra habilidad, nuestra creatividad y nuestra capacidad de innovar tienden a disminuir. ¿Por qué? Porque los muros que limitan nuestra creatividad crecen al mismo tiempo que nuestra experiencia.
Andrew S. Grove, cofundador de Intel, bien lo expresó, en el año 2005, cuando le dijo a un entrevistador de la revista Fortune: “Cuando todos saben que algo es de cierto modo, significa que nadie sabe nada”.
En otras palabras, se vuelve casi imposible ver más allá de lo que uno sabe y pensar más allá de la barrera que se ha construido a su alrededor.
Esta llamada “maldición del conocimiento”, frase usada en un estudio, de 1989, en la publicación The Journal of Political Economy, significa que una vez que uno se ha convertido en experto en un área en particular, es difícil imaginar no saber qué hacer.
Sus conversaciones con otros en el campo están llenas de argot que es como un idioma extranjero para los no iniciados. Cuando es hora de realizar una tarea —abrir una tienda, construir una casa, comprar cajas registradoras nuevas, vender seguros— los que saben lo hacen como siempre se ha hecho y reprimen la innovación.
La psicóloga Elizabeth Newton realizó un experimento acerca de la maldición del conocimiento cuando trabajaba en su doctorado, en la Universidad de Stanford, en 1990. Le dio a un grupo de personas, llamado golpeadores, una lista de canciones comúnmente conocidas para que escogieran una. Su tarea era llevar el ritmo de la canción elegida con los nudillos en una mesa. A un segundo grupo de personas, clasificados como oyentes, se le pidió que identificara las canciones.
Los oyentes sólo identificaron correctamente tres de 120 canciones o 2,5 por ciento. Los golpeadores estaban asombrados. La canción estaba tan clara en sus mentes; ¿cómo los oyentes no podían recordarla?.
Esa también es una reacción común cuando los expertos buscan compartir sus ideas en el mundo de los negocios, comenta Chip Heath, quien junto con su hermano, Dan, fue coautor del libro del año 2007 “Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die” (Hecha Para Funcionar: Por Qué Algunas Ideas Sobreviven y Otras Mueren).
Es por eso que los ingenieros diseñan productos que al final sólo son útiles para otros ingenieros, por lo que los gerentes tienen problemas para convencer a sus subordinados de que adopten procesos nuevos y por lo que el mundo de la publicidad batalla para transmitir mensajes comerciales a los consumidores.
“Tengo un control remoto de DVD que tiene 52 botones, y todos están ahí porque un ingeniero sabía como usar ese botón y creyó que yo también querría usarlo”, dice Heath. “Las personas que diseñan productos son expertos que cargan a cuestas la maldición de sus conocimientos y no pueden imaginar cómo sería ser tan ignorante como el resto de nosotros”.
En su libro, los hermanos Heath mencionan seis “ganchos” que dicen que, sin falta, comunican claramente una idea nueva al transformarla en lo que llaman una Historia Conmovedora Certificada Concreta Sencilla e Inesperada.
Para innovar, señala Heath, uno debe reunir a personas con una variedad de habilidades. Si esas personas no se pueden comunicar claramente entre ellas, la innovación se estanca en el lenguaje abstracto de la especialización y la pericia.
En su libro del año 2006 “Innovation Killer: How What We Know Limits What We Can Imagine —and What Smart Companies Are Doing About It” (El Asesino de la Innovación: Cómo Lo Que Sabemos Limita Lo Que Podemos Imaginar —y Qué Hacen Las Compañías Inteligentes Al Respecto), Cynthia Barton Rabe propone usar personas externas, a las que llama pensadores en gravedad cero, para que la creatividad y la innovación avancen.
Cuando los expertos tienen que ir más lento y regresar a lo básico para poner al día a alguien externo. Ella señala: “Eso los obliga a ver su mundo de manera diferente y, como resultado, dan con soluciones nuevas para problemas viejos”.
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