Viernes 05 de octubre del 2012 Familia

¿Cómo operar un negocio con empleados dispersos por el mundo?

New York Times

Ralph Dandrea, explica la relación con sus 128 empleados, incluidos los 72 que trabajan en Sudamérica, de los cuales sólo 42 se reportan a la oficina principal en Pittsford.

Ralph Dandrea, explica la relación con sus 128 empleados, incluidos los 72 que trabajan en Sudamérica, de los cuales sólo 42 se reportan a la oficina principal en Pittsford.

Cuando Ralph Dandrea necesitó contratar a un puñado de empleados para su negocio de diseño en la red, que crecía con rapidez, calculó que no tendría ningún problema para encontrar profesionales en informática.

Era 1998, y el auge tecnológico estaba a toda marcha. Sin embargo, aunque Dandrea, el fundador y director ejecutivo de ITX Corp., basada en Pittsford, Nueva York, buscó por todo Estados Unidos, batalló para encontrar candidatos.

Así es que empezó a buscar fuera del país y descubrió un excedente de talentosos profesionales de la informática, que trabajaban poco en Argentina.

“Recibí 81 currículos realmente cualificados, lo que me deslumbró”, contó. Contrató a siete de los solicitantes, pero en lugar de transferirlos a Pittsford, justo en las afueras de Rochester, dejó que sus nuevos empleados trabajaran desde Argentina.

“Tuvimos que idear la forma de manejar proyectos con gente en forma remota”, dijo. “¿Y cómo te comunicas con ellos en español?”.

Casi 15 años después, Dandrea todavía trata de perfeccionar la relación. Ahora tiene 128 empleados de tiempo completo, incluidos 72 en Sudamérica. Sólo 42 se reportan a la oficina principal en Pittsford, y 14 trabajan en otras partes de Estados Unidos.

“Es muy divertido trabajar así”, comentó. “Pero siempre hay desafíos”.
Aunque hay beneficios en emplear personal en lugares remotos – los salarios y gastos de oficina pueden ser menores en otros países, por ejemplo _, puede ser difícil hacer que trabajen en forma cohesionada.

Las sugerencias en esta guía provienen de dueños de empresas que lo han intentado.

Hacer que la gente rinda cuentas

Ken Cauley, el fundador de Kombo.com, un sitio de noticias sobre videojuegos, dijo que la parte más difícil es crear responsabilidad.

La compañía, la cual vendió a GameZone en 2010, estaba asentada en Detroit, pero trabajaba con 10 empleados y 30 independientes en Estados Unidos, Australia, Canadá, Honduras y Japón, entre otros lugares.

Un problema frecuente fue que no se cumplía con las fechas límite. “Las ideas grandiosas no funcionaban”, comentó Cauley, ahora presidente y fundador de Advanced Media, una firma de publicidad en internet.

“Y siempre tenías que entender lo que había sucedido ya que había pasado el problema”.

Su primera idea, dijo, fue resolver el problema con dinero, pensando que si se le pagaba más a la gente, se darían más tiempo para hacer el trabajo. No sirvió.

En 2006, cuatro años después de comenzar su negocio, Cauley decidió que su personal necesitaba un conjunto de reglas en blanco y negro. Sus empleados y él desarrollaron la “Biblia Kombo”, un documento de 40 páginas en el que se detalla cada aspecto de la empresa, incluidos qué hacer cuando surgen problemas y las repercusiones por cometer errores.

Poco después, la gente empezó a entregar a tiempo y aumentó la productividad. Gracias al manual, dijo, los empleados sabían exactamente qué pasaría si se retrasaban.

“Si se despedía a alguien, sabían que se les estaba despidiendo”, dijo. “Prácticamente, los problemas de rendición de cuentas se redujeron a cero”.
Kuty Shalev, el fundador y director ejecutivo de Clevertech, que elabora programas informáticos bajo pedido y aplicaciones para distribuidores mayoristas, instituciones financieras y empresas emergentes, también ha tenido que lidiar con el incumplimiento en las fechas.

Su compañía está basada en Woodmere, Nueva York, y tiene empleados en India, Israel, Pakistán y otros países.

Shalev hace que sus empleados publiquen un objetivo diario en Yammer, una red social interna para negocios. Sus desarrolladores de programas informáticos también tienen que entregar sus códigos al concluir la jornada laboral. Si los gerentes encuentran algo raro, lo investigan.

Sin embargo, el incumplimiento de las fechas no es el peor de sus problemas. Ocasionalmente, los empleados ni siquiera se presentan. Ahora exige que todos tengan teléfonos celulares, para poder localizarlos si no se reportan.

Que sea visual
Los emprendedores tienen que comprender las diferencias culturales y ser sensibles a ellas, dijo Shalev. En otros países, por ejemplo, la gente necesita a menudo días para atender funciones religiosas.

Algunos de sus empleados en Moldova y Ucrania lidian con apagones frecuentes – les ha tenido que comprar generadores a algunos _, y uno paquistaní quería un día libre para sacrificar a un chivo.

A los argentinos, dijo Dandrea, realmente les gustan sus días festivos. A menudo tienen uno o dos cada mes, y si uno cae en martes, dijo, es frecuente que la gente se quede en su casa el lunes también.

En una ocasión, un cliente tuvo un problema un viernes por la noche, y nadie se comunicó con él sino hasta el miércoles porque el gerente de proyectos argentino tuvo dos días libres. “El cliente estaba furioso”, contó Dandrea.

Aprendió a coordinar los horarios de diversos países. Si está cerrada la oficina argentina, alguien tiene que asegurarse de que la cubran colegas de otros países.

A veces, la simple comunicación puede ser un problema. En algunas culturas, la gente dice mucho que sí, pero no significa sí; quieren decir que te escucharon", explicó Shalev.

Ha tenido prolongadas reuniones para hablar de un proyecto y distribuir tareas, y lo que le entregan es trabajo que no refleja sus instrucciones. La mejor forma de transmitir su mensaje, ya aprendió, es “hacerlo visual”.

Utiliza Jing
, un programa de TechSmith que permite que la gente comparta capturas de pantalla, videos e imágenes.

“Todos entienden una foto o un video mucho mejor que escuchar palabras”, explicó Shalev. “Eso también es cierto para el personal y los clientes en Estados Unidos”.

Conecte a su gente
Cuando se ve a los empleados a diario, es fácil decir si alguien anda triste. Sin embargo, ¿qué pasa si sólo habla con ellos por teléfono?

“Me han avisado de renuncias con dos semanas de anticipación y no tenía ni idea de que algo andaba mal”, comentó Dandrea. “No hay refunfuños en el garrafón de agua que lleguen a tus oídos”.

Cuando los empleados no están en las instalaciones, es fácil ignorar “la conversación sobre el compromiso”, como la llama Dandrea, razón por la cual se asegura de que sus gerentes tengan conversaciones regulares con el personal. Se les ha enseñado a proporcionar mucha retroalimentación e, incluso, preguntar directamente cómo se siente un empleado. “Buscamos los puntos débiles”, notó.

También utiliza un programa de reconocimiento en internet, llamado Potential Point, que permite que la gente recompense virtualmente a otros por un trabajo bien desempeñado.

Cuando alguien en Estados Unidos nomina a alguien de Argentina por hacer un buen trabajo en un proyecto, toda la compañía ve la nominación.

Michael Brody-Waite
, el director ejecutivo y cofundador de InQuicker, una empresa que crea programas informáticos para desplegar los tiempos de espera en las unidades de urgencias y los consultorios médicos, manda a menudo a sus empleados basados en Nashville a pasar tres días en su otra oficina – una cafetería, técnicamente – en Columbia Británica. “Cuando visitan a los amigos en Canadá, terminan por surfear, ir de excursión y hacer 'snowboarding’”, dijo Brody-Waite.

“La idea es ser más naturales unos con otros”.

Cuide su propio horario

Quizá el mayor problema con el personal en lugares remotos sea la tentación de que el jefe trabaje las 24 horas.

Shalev comentó que le resulta difícil desconectarse cuando sabe que hay empleados que están trabajando mientras él se prepara para dormir. Los primeros años de manejar su empresa, dijo, Era frecuente que quedara atrapado en algo y se durmiera hasta las 3 a.m.

Para evitar una jornada laboral de 24 horas, Shalev pide a sus empleados en ultramar que trabajen un horario que se aproxime lo más posible al de 9 a 5, Hora del Este en Estados Unidos. Eso significa que algunas personas tienen que comenzar a trabajar a las 5 a.m. Otras inician en la tarde, toman un receso para cenar y concluyen en la noche.

Aun cuando le ha costado trabajo operar un negocio exitoso en múltiples países, Dandrea dijo que no lamenta su excursión a Argentina en 1998.
Trabajar virtualmente”, dijo, “nos da acceso a mucho más talento”.

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